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Erneuerungsprozess

Eine Basis für Entscheidungen

Zwei Jahre lang haben Fachleute der Unternehmensberatung Ernst & Young das Erzbistum Hamburg unterstützt. Jetzt ist dieser Auftrag fast erledigt. Worum es ging, erläutert der Leiter des Projekts, Ernst & Young-Partner Dr. Gunnar Gerig.

Dass Ernst & Young im Erzbistums tätig ist, hat sich herumgesprochen. Sie und Ihre Kollegen sind bis in die hinterste Gemeinde vorgestoßen. Was genau war Ihr Auftrag?

Das Ziel war, hinsichtlich der wirtschaftlichen Situation des Erzbistums Transparenz zu schaffen und einen Wirtschaftlichen Orientierungsrahmen zu erarbeiten – als Grundlage für anstehende Entscheidungen zusammen mit dem parallel entwickelten Pastoralen Orientierungsrahmen. In einem ersten Schritt bis Dezember 2017 haben wir die Finanzsituation analysiert, also eine Art Kassensturz gemacht. Das betraf alle Tätigkeitsfelder: Gemeinden, Kitas, Caritas, Schulen et cetera. Dabei haben wir auch die künftigen Investitionsbedarfe festgestellt – verbunden mit der Frage: Welche Instandhaltungsmaßnahmen sind hier notwendig? Bei den Finanzen haben wir den Blick dann insbesondere nach vorn gerichtet. Wie werden sich die Ausgaben und Einnahmen in den kommenden Jahren entwickeln?

Lässt sich das vorhersagen? Es gibt dabei doch noch einige unbekannte Größen.

Üblicherweise hat das Erzbistum nur ein Jahr nach vorn gerechnet, aber um grundlegende Entscheidungen für die Zukunft zu treffen, muss man einen größeren Zeitraum betrachten. Wir haben zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Generalvikariat eine Planungsrechnung für die kommenden fünf Jahre erarbeitet. Dabei haben wir die kirchlichen Entwicklungsprognosen von Prof. Raffelhüschen und weitere Studien zur Demografie oder Zinsentwicklung herangezogen. Das alles bildet eine transparente Grundlage für den Wirtschaftlichen Orientierungsrahmen und weitere Entscheidungen.

Nun ist ein Bistum ja sehr komplex, mit Schulen, Krankenhäusern, Gemeinden, Heimen, Haupt- und Ehrenamtlichen, vielleicht noch unbekannten Schätzen im Pfarrhauskeller. Wie bekommt man in diesem Labyrinth den Überblick?

Ausgangspunkt war für uns zunächst das verfügbare Zahlenwerk. Wir sind dabei aber auf eine schwierige Datenlage gestoßen. Es gab teilweise Lücken oder Zahlen, die nicht zusammenpassten. Zum Teil mussten wir die Datenlage erst selbst herstellen. Viele Daten gab es nur an den einzelnen Standorten, sie waren aber nicht zentral verfügbar. Vor allem für den Bereich der Immobilien gab es keine zentrale Erfassung. Die Abteilung Immobilien und Bau war ja erst zu Beginn des Erneuerungsprozesses neu aufgestellt worden. Wir mussten daher sämtliche Immobilien vor Ort erfassen, ihren Zustand und die Instandhaltungsbedarfe prüfen. Am Ende haben wir alle Informationen zu einem Gesamtbild zusammengeführt.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie dafür gebraucht?

Das Kernteam bestand aus zehn Beratern. In der Konzeptions- und Umsetzungsphase ab Januar 2018 kamen zeitweise für diverse Spezialthemen weitere hinzu. Insgesamt kamen über den Zeitraum von zwei Jahren circa 20 Spezialisten punktuell zum Einsatz, etwa für IT, Krankenhäuser, Altersheime, Steuern, Pensionen oder Immobilien, und dort speziell Bauingenieure, Architekten oder Experten für Bausoftware und organisatorische Themen. Für spezielle Fragen mussten wir teilweise Experten aus Stuttgart oder Frankfurt hinzuziehen.

Was ist Ihnen bei dieser Betrachtung besonders aufgefallen – im Negativen und im Positiven?

Wir waren schon überrascht, wie dünn die Datenlage in Teilbereichen war. Es fehlten zudem Steuerungsinstrumente, um langfristige Entscheidungen zu treffen und auch zu wissen, welche wirtschaftliche Folgewirkungen diese Entscheidungen haben. Nachholbedarf gab es etwa im Bereich der Datenverarbeitung und der Software. Da war man nicht auf der Höhe der Zeit. Und auch die Aufsichtsstrukturen waren verbesserungswürdig. Es war zum Beispiel nicht immer ganz klar, wer für welche Einrichtung zuständig ist.

Und im Positiven?

In allen Gremien, die ich kennengelernt habe, gibt es eine gute Diskussionskultur. Und ich habe gesehen, dass die Partizipation eine wichtige Rolle spielt. Es gab stets den Willen, viele Menschen zu beteiligen; auch wenn dadurch Prozesse mal länger gedauert haben. Und überall da, wo eine gute Informationsbasis vorlag, wurden alle Aspekte gut und sachlich beleuchtet. Ich hatte nie den Eindruck, dass wichtige Entscheidungen einsam oder spontan, ohne Diskussion getroffen wurden.

Es drohte vor zwei Jahren eine langfristige Überschuldung. Wie sieht es jetzt aus? Welche Prognose stellen Sie für das Erzbistum Hamburg?

Es bleibt noch viel zu tun. Aber ich glaube schon, dass es jetzt genügend Informationen, Steuerungsinstrumente, besonders auch Konzepte gibt, um die Situation wieder ins wirtschaftliche Gleichgewicht zu bringen. In wenigen Jahren wird das nicht gelingen, wir reden hier eher über ein Jahrzehnt.

Hat es eine kirchliche Institution, also ein Bistum, da schwerer als ein Wirtschaftsunternehmen, das sich sanieren muss? Oder sind beide vergleichbar?

Der wesentliche Unterschied ist die Vielseitigkeit der Betätigungsfelder. In Unternehmen gibt es auch organisatorische Defizite und unterschiedliche Interessen, aber in der Regel nicht vergleichbare Fragen der Verteilungsgerechtigkeit und der Wirksamkeit von Maßnahmen, die sich nicht vorwiegend an wirtschaftlichen Maßstäben messen lassen. Es ist in einem Bistum ja fast wie in der Politik. Man muss unter vielen sinnvollen Einsatzfeldern eine Balance finden und sorgfältig abwägen: Wofür will ich meine begrenzten Mittel einsetzen?

Interview: Andreas Hüser